CICLO DE VIDA, SUCESIÓN E INNOVACIÓN

CICLO DE VIDA, SUCESIÓN E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
1. CICLO DE VIDA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Por Santiago Dodero

INTRODUCCIÓN

El ciclo de vida de la empresa familiar pretende explicar las crisis a las que éstas se ven afectadas. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará sobrepasar por el sólo hecho de ser empresa familiar.

EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

PRIMERA ETAPA: LA DEL FUNDADOR, EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer – pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no ven”. Su plan de negocio hasta podría estar escrito en una servilleta de papel para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar. El fundador se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades. Suele tener una gran pasión por lo que hace y por lo general delega muy poco justificándose con la siguiente frase: “Todo lo tengo que hacer yo porque sino nunca las cosas salen como tienen que salir”. Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio

PRIMERA CRISIS: POR FALTA DE DELEGACIÓN Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer en esta instancia problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, incorporando gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía. Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza de que aquella gente en la que delegue determinadas funciones no vayan a hacer bien sus trabajos y, además, por no tener el tiempo para controlarlos. En caso de lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.

SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR

Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización. Esto supone cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas. La comunicación si bien sigue siendo bastante informal es ahora más compleja a raíz de esta nueva estructura organizativa. La misión se comunica a la gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia manifestado en el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo, el fundador consigue construir una formidable ventaja competitiva.

SEGUNDA CRISIS: POR EL INGRESO DE LOS HIJOS El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa genera en la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades: • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa. El padre es padre en su casa pero jefe en la empresa, mientras que los hijos verán a los padres siempre como tales aún cuando sean sus propios jefes. La confusión sobre estos roles entra en conflicto con facilidad o, al menos, provoca discusiones que no favorecen la calidad de trabajo ni de la vida familiar. • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la empresa que, por cierto, no suelen estar claras. • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. Los hijos, especialmente cuando ingresan a la empresa luego de su paso por la universidad lo hacen con la ilusión de poner en práctica mucho de lo aprendido, esperando así que los padres puedan sentirse orgullosos de ellos. Esto supone muchas veces el intento de realizar cambios que no serán percibidos con agrado por el fundador, ya que éste siente molestia por las críticas que sus hijos hacen para poder introducir las modificaciones que consideran que la empresa necesita. Además, el fundador suele decir ante tales situaciones: “quiénes son ustedes para criticarme cuando todo lo que hay en la empresa lo hice yo”. O sino también: “Miren, mientras yo esté en la empresa se va a hacer lo que yo diga, cuando yo ya no esté ustedes hagan lo que quieran; ¿entendieron?”. • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentarles sus sueños. Pero, por sobre todas las cosas, el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, logrando que cada uno se sienta comprometido en sacar la empresa adelante, cueste lo que cueste, y procurando que los hijos puedan trabajar “Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no se puede hacer todo como antes. Suelen aparecer…problemas de productividad, comerciales…” 11 juntos sin necesitar que su padre actúe como árbitro frente a las discusiones. Así nos comentaba uno de los hijos del fundador de una empresa muy exitosa: "Mis hermanos y yo discutimos muy seguido, casi siempre por cosas no muy importantes, que no podemos resolver nosotros, por eso tenemos que acudir a nuestro padre. Mi pregunta es: ¿cómo solucionaremos nuestros desacuerdos cuando no esté el fundador?".

TERCERA CRISIS: FALLECIMIENTO DEL FUNDADOR Y

TERCERA ETAPA  Y CRISIS POR DISPUTA DE PODER ENTRE LOS HERMANOS

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre –o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de forma imprevista. La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, no sólo por lo que ésta supone para el fundador sino también por la incertidumbre que genera sobre cómo será la dirección de la empresa con la ausencia de éste y de cómo los hermanos se entenderán para gobernar la empresa y manejar los conflictos de modo de preservar la unidad y armonía familiar. Por ello, es una cuestión que suele postergarse, y en vez de tratarla como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara en forma precipitada e intuitiva bajo una fuerte presión emocional. A raíz de lo expuesto anteriormente, la decisión sobre la sucesión debe ser tomada en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la generación siguiente. La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas, que suelen estar involucrados en un proceso de sucesión, generando la dinámica para lograr una buena comunicación entre ellos. Los obstáculos comunes en la comunicación se suelen dar por los temas tabú, es decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal. Algunos ejemplos los encontramos en los problemas relacionados con: • El mal desempeño de un hermano o, peor aún, del hijo de un hermano, en el caso que debieran tomarse medidas al respecto. Este tipo de situaciones generan, en forma inmediata, problemas de relación entre ellos, porque quien debe tomar la decisión no sabe cómo conversar sobre este tema sin que esto ocasione problemas con el hermano o hermana y, por consiguiente, con su cuñado o cuñada. • La administración del poder, especialmente sobre cómo se toman las decisiones en la empresa. • Los temas económicos. En determinadas ocasiones algunos creen que por ser los que más aportan debieran tener una compensación económica por ello, pero, al no saber cómo tratar este tema sin que sus hermanos se sientan molestos, lo triangulan a través de otros familiares.

CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO CORPORATIVO PROFESIONAL

Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona (el fundador) ahora debe compartirse entre los hijos, quienes deben concensuar el poder en pos de tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF de forma tal de poder superar la crisis de la etapa anterior. Además, si la empresa ha crecido lo suficiente probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la administración de una organización más compleja. Por esta razón la familia debe concentrarse en mejorar la calidad de gobierno, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF. “La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas… generando la diná- mica para lograr una buena comunicación entre ellos.” 1

CUARTA CRISIS: CUANDO ACCIONISTAS FAMILIARES, EL DIRECTORIO Y LA GERENCIA GENERAL ENTRAN EN UN CONFLICTO DE PODER

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información. Dado que los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de confianza y un flujo mínimo de información. El directorio no conoce las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuenta con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general. Al no ser clara para algunos accionistas familiares la situación económica de la EF y la forma en que se han tomado ciertas decisiones claves la confianza de éstos va menguando y así comienzan a originarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa. En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad. La falta de transparencia de información sobre la gestión de la empresa y las decisiones más relevantes promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes la dirigen. La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las expectativas de los accionistas. La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a los accionistas familiares que suelen ser los que ejercen mayor poder, es decir, los que toman las decisiones. De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, para la armonía familiar. CONCLUSIONES Conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de la siguiente etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidas las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar, con anterioridad a que sea necesario aplicar las normas. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa, evitando así una influencia perjudicial hacia los intereses de la misma. De este modo, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa. Reconocemos que la aplicación de reglas claras encontrará cierta resistencia por parte de algunos familiares, pero ellos deberán considerar los riesgos que asumirían por no contar con un gobierno con cultura profesional. Los familiares que detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino ya que les demandará un mayor trabajo tener que rendir cuentas y respetar normas de gobierno. Además, hay que reconocerlo, la informalidad en el gobierno es más cómoda para quien ejerce el poder, pero termina siendo dañina para el futuro.

TALLER: los estudiantes deberán graficar las etapas del ciclo de vida de una empresa familiar conocida por ellos.

Por ejemplo: 

Leches La Mejor de Cúcuta. (Familia Navas)

Café Galavis.(Familia Galavis)

Traperos La Mejor. (Familia Maldonado)

Cerámica Italia (Familia Ararat)

Periódico la Opinión (Familia Colmenares)

Transportes Trasan (Familia Acevedo)

Distribuidora de Drogas Gómez Plata (Familia Gómez)
Hotel Casablanca (Familia Gelvez)
Inprosistemas del Norte (Familia Wilches)

Hotel Arizona (Familia Riascos)
Trajes Valher (Valencia hermanos)
Inmobiliaria Buenahora (Familia Buenahora)

2. sucesión en la empresa familiar

Menos del 30 por ciento de las empresas familiares en el mundo pasan a la segunda generación, la mitad que en otro tipo de compañías. ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión? El análisis debe hacerse en tres esferas distintas: familia, negocios y propiedad. Aunque al comienzo de las empresas familiares las tres están mezcladas, tarde o temprano serán problemas independientes que evolucionarán, cada uno a su manera, e implicarán decisiones por separado.

Primero, la sucesión es parte del desarrollo de la familia misma, de las relaciones entre padres e hijos y las nuevas generaciones. Las familias pueden utilizar dos herramientas fundamentales: el planeamiento estratégico de la familia y el protocolo familiar. El primer paso es desarrollar las instituciones que separen las tres esferas, empezando por un consejo de familia elegido que aboque los problemas netamente familiares, y va a servir como vocero de la familia ante la empresa (que debe tener un consejo o junta directiva operante).

Este consejo lidera el desarrollo de las reglas de juego sobre la relación entre la familia y la empresa (protocolo), un proceso largo en el que deben involucrarse todos los miembros de esta. Segundo, el negocio se maneja y evoluciona independientemente de la familia, pasando típicamente de un solo negocio o ramo de actividad a entrar en compañías relacionadas como proveedoras o distribuidoras, y así se desarrolla una cadena de empresas relacionadas; después se entra en la diversificación de negocios bien distintos.

Este desarrollo típico ofrece oportunidades para que las nuevas generaciones se vayan integrando a cargo de los negocios nuevos, cada vez con más independencia. Igualmente, de una dirección centralizada unipersonal de la empresa se requiere pasar a establecer políticas y procesos descentralizados, a darle cabida a especialistas y administradores no familiares, a una junta directiva capaz de manejar la complejidad de los nuevos negocios con bien documentados planes estratégicos de negocios.

Tercero, la evolución de la propiedad de la empresa presenta desafíos y oportunidades para la sucesión. Iván Lansberg, indica que lo primero es diferenciar entre la propiedad y la gestión. Lo segundo es profesionalizar la relación con los accionistas familiares, quienes tienen derechos como todos. Tercero, escoger bien a los nuevos accionistas externos, que tengan afinidad con la empresa y conozcan las políticas financieras de la misma. Finalmente, la capacitación sobre el manejo del patrimonio para los accionistas familiares.

La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y valores que hacen de la continuidad de la empresa un valor central de la familia; el liderazgo y su desarrollo sano dentro de la familia y de la organización; el plan de largo plazo (estrategia); la decisión de que sucesivas generaciones tomarán el mando con autoridad y harán cambios de rumbo; la apertura a que personas externas contribuyan como administradores o nuevos socios.

La sucesión no es un problema lejano para cuando los fundadores estén mayores, ni es un inconveniente que se puede resolver a corto plazo: requiere previsión, empezar cuando no haya problemas. El sueño de los fundadores es que su compañía perdure, como orgullo y sustento familiar.

La peor sucesión ocurre en una notaría, cuando inesperadamente fallece el fundador y se lee su testamento. La sucesión es un problema de liderazgo, en dos dimensiones complementarias: del que quiere hacer y del que deja hacer, en una relación de cariño y respeto entre padres e hijos ('criar hijos ricos pero con mentalidad de clase media').

Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y sabiduría para resolver bien, al mismo tiempo, la continuidad de la empresa y del legado familiar.

Es muy difícil conseguir un sucesor preparado para asumir la dirección de la compañía. Generalmente los hijos poco gustan del rol del padre en la empresa, y son muy pocos los que se preparan para sucederle. Se dice que el padre es el artesano emprendedor, el hijo es el profesional que disfruta del esfuerzo y de la prosperidad del padre y los nietos o sobrinos terminan con la empresa en la tercera generación.

3. Innovación en las empresas familiares

El peso de la empresa familiar en el tejido empresarial mundial es enorme, y no sólo porque más de dos tercios de las empresas familiares son familiares, sino porque a nivel nacional y local ejercen una influencia notable en el desarrollo sostenible del planeta.

Hay algunos factores que influyen en la capacidad innovadora de las empresas familiares: recursos financieros, acceso al crédito, la estrategia a largo plazo, la profesionalización de la gestión, la buena gestión del talento y muy especialmente el desarrollo del espíritu emprendedor en los sucesores, esto es, no permitir que se acomoden y a la vez lideren la gestión. 

Con razón José Carlos Casillas, profesor de la Universidad de Sevilla, afirma que en la mayoría de las empresas familiares el fundador fue un innovador estratégico que hizo lo más difícil. Por eso, la tentación de acomodarse y perder ese impulso emprendedor es grande, y sólo puede evitarse con una gestión profesional y el espíritu emprendedor, construido desde la formación, el coaching y planes de carrera que estén incorporados al protocolo de familia y a un adecuado plan de sucesión. 

Por último, quiero destacar la importancia del capital humano, un factor que incide directamente sobre la capacidad innovadora de las empresas y sobre el que a menudo no se le presta la suficiente atención. Una de las principales prioridades de los países más avanzados es el desarrollo de personas con mejores capacidades para la creatividad y la innovación. 

De hecho, cualquier actividad innovadora depende en gran medida de que las personas sean capaces de generar conocimiento e ideas aplicables a sus entornos laborales. Necesitamos un nuevo tipo de educación, que el SENA ha entendido perfectamente, que compagine la educación y la formación práctica. La sociedad del saber no se puede construir sin la sociedad del hacer. Por eso las universidades están en el proceso de dejar de ser verdaderas universidades. Nos excusamos en la gente, en que cada vez llegan menos preparados, cuando el problema de fondo es otro bien distinto.