EMPRESAS FAMILIARES DE ÉXITO EN COLOMBIA

EMPRESAS FAMILIARES DE ÉXITO EN COLOMBIA

Existen varias características que diferencian las empresas familiares de las que no lo son y que hacen que éstas sean exitosas, dentro de las cuales la más sobresaliente es el clima singular que genera el “sentido de pertenencia”. Si bien esta característica es intangible, se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la empresa una ventaja competitiva. 

Los fundadores que construyen una empresa familiar pueden llegar a sentir pasión por la misma, la empresa es su creación, la alimentan, impulsan su desarrollo y para muchos de estos empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda afición se traduce en dedicación y compromiso, lo cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a realizar un aporte para el éxito de la empresa. 
 
Tienen una responsabilidad familiar en común por la cual están dispuestos a consagrar más tiempo y energía en el trabajo. Este compromiso existente dentro de la empresa familiar no es sólo una fuerza oculta, se manifiesta permanentemente a los clientes bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y un nivel de servicio mucho más alto. 
Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las cosas, un conocimiento, una tecnología especial o un know-how comercial que no poseen sus competidores. Esta idea del conocimiento es muy importante en relación con la incorporación de los hijos del fundador a la empresa, ya que han sido educados escuchando las estrategias de su padre, imbuidos en el entusiasmo del fundador y cuando llega para ellos el momento de incorporarse han adquirido un profundo conocimiento de la empresa. 

A pesar de lo anterior, para muchos fundadores de empresas familiares es casi una locura “mezclar” la familia con la empresa, argumentando que son más los problemas que los beneficios que se obtienen al realizar esta mezcla según ellos explosiva, dejando de lado a la familia y desaprovechando las ventajas competitivas propias de la empresa familiar; olvidando que cuando ellos falten, su empresa quedará en manos de sus herederos, a los cuales se les ha negado el aprendizaje y la experiencia necesaria para hacer perdurar la organización que con tanto esfuerzo y sacrificio edificaron. 

Para que el éxito de la empresa familiar perdure en el tiempo es indispensable no sólo potencializar las ventajas inherentes a este tipo de empresas sino también planear el futuro de la organización. Por lo general, el obstáculo más difícil al que se deben enfrentar los propietarios es el de adaptar sus estilos de dirección a los requerimientos de una empresa más grande y más compleja.
 
Cuando la compañía continúa creciendo, los métodos intuitivos de gestión deben ceder el paso a un manejo profesionalizado de la empresa: un criterio inspirado en la planificación y el control del crecimiento, a través de la aplicación de métodos estratégicos de gestión que incluyan la integración de los planes familiares y empresariales; ya que en una empresa familiar no se puede crear un plan estratégico empresarial sin considerar los intereses de la familia, puesto que si la familia no esta comprometida con el futuro de la empresa, o si el proceso de sucesión no ha sido resuelto, puede verse comprometida la continuidad de la compañía lo cual tendría un profundo efecto sobre el plan empresarial. 

Del mismo modo, los problemas derivados de la selección del personal, la remuneración y la evaluación del rendimiento tienen una alta incidencia en las empresas familiares. Desde el punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar: asignar un puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual. La necesidad empresarial en cambio, es diferenciar: emplear el mejor talento disponible, asignar puestos a los miembros de la familia solamente si éstos pueden rendir, establecer jerarquías de dirección, evaluar objetivamente los rendimientos, y remunerar de acuerdo a los logros y responsabilidades. 

La ayuda que pueden proporcionar las personas externas a la organización es significativa en el proceso de gestión estratégica. Los consultores experimentados pueden actuar como moderadores en el planteamiento estratégico familiar o empresarial, pueden organizar el proceso, orientar las discusiones y proporcionar un punto de vista objetivo. Además, pueden ayudar en el proceso de sucesión, la participación en la propiedad, la planificación de los bienes, adquisiciones; así como en la gestión operativa, financiera y de proyectos. Muchas empresas familiares consideran valiosa la incorporación de personas ajenas a la familia en las juntas directivas o consejos administrativos de su empresa. Los directivos externos que se reúnen para asesorar a la compañía pueden dar una inyección de profesionalismo y objetividad en los debates de la junta o consejo administrativo. 

Otra manera de contribuir a la profesionalización de la empresa es contar con conocimientos y experiencia en la dirección de negocios, lo que se puede lograr asistiendo a juntas directivas activas (con o sin voto) - que sería un buen entrenamiento para los sucesores ya que no hay mejor miembro de junta directiva que un propietario de la familia comprometido, que vele por sus intereses y consecuentemente por los de la compañía.- mediante el trabajo dentro de la misma organización o con la formación en dirección de empresas en instituciones reconocidas. Lo anterior permite que miembros de la familia que han escogido carreras profesionales distintas a la administración de empresas (medicina, filosofía, entre otras), participen activamente del desarrollo de la firma y se hagan conscientes de la responsabilidad que tienen como propietarios familiares del crecimiento de la empresa y la estabilidad de la familia y la de sus colaboradores.

Empresas familiares de éxito y además innovadoras en Colombia:

Según la Revista Dinero (2018).

Digital Ware S.A. 77, 59

Procaps S.A.   74,03

Colceramica – GRIVAL 73,63

Industrias médicas Sampedro SAS 73,29

Industria Penagos hermanos & CÍA. LTDA. 72,95

Suministros de Colombia S.A. - Sumicol S.A. 72,39

Nalsani S.A. – Totto 70,86

Cavelier Abogados 70,40

Henkel Colombiana S.A.S. 69,57

Industrias Haceb S.A. – Haceb 69,23

Cerámica Italia

Taller:

Investigar mínimo diez (10) empresas familiares de la ciudad de San José de Cúcuta, y en que            etapa del ciclo de vida están en este momento.

CICLO DE VIDA, SUCESIÓN E INNOVACIÓN

CICLO DE VIDA, SUCESIÓN E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
1. CICLO DE VIDA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Por Santiago Dodero

INTRODUCCIÓN

El ciclo de vida de la empresa familiar pretende explicar las crisis a las que éstas se ven afectadas. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará sobrepasar por el sólo hecho de ser empresa familiar.

EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

PRIMERA ETAPA: LA DEL FUNDADOR, EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer – pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no ven”. Su plan de negocio hasta podría estar escrito en una servilleta de papel para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar. El fundador se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades. Suele tener una gran pasión por lo que hace y por lo general delega muy poco justificándose con la siguiente frase: “Todo lo tengo que hacer yo porque sino nunca las cosas salen como tienen que salir”. Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio

PRIMERA CRISIS: POR FALTA DE DELEGACIÓN Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer en esta instancia problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, incorporando gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía. Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza de que aquella gente en la que delegue determinadas funciones no vayan a hacer bien sus trabajos y, además, por no tener el tiempo para controlarlos. En caso de lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.

SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR

Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización. Esto supone cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas. La comunicación si bien sigue siendo bastante informal es ahora más compleja a raíz de esta nueva estructura organizativa. La misión se comunica a la gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia manifestado en el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo, el fundador consigue construir una formidable ventaja competitiva.

SEGUNDA CRISIS: POR EL INGRESO DE LOS HIJOS El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa genera en la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades: • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa. El padre es padre en su casa pero jefe en la empresa, mientras que los hijos verán a los padres siempre como tales aún cuando sean sus propios jefes. La confusión sobre estos roles entra en conflicto con facilidad o, al menos, provoca discusiones que no favorecen la calidad de trabajo ni de la vida familiar. • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la empresa que, por cierto, no suelen estar claras. • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. Los hijos, especialmente cuando ingresan a la empresa luego de su paso por la universidad lo hacen con la ilusión de poner en práctica mucho de lo aprendido, esperando así que los padres puedan sentirse orgullosos de ellos. Esto supone muchas veces el intento de realizar cambios que no serán percibidos con agrado por el fundador, ya que éste siente molestia por las críticas que sus hijos hacen para poder introducir las modificaciones que consideran que la empresa necesita. Además, el fundador suele decir ante tales situaciones: “quiénes son ustedes para criticarme cuando todo lo que hay en la empresa lo hice yo”. O sino también: “Miren, mientras yo esté en la empresa se va a hacer lo que yo diga, cuando yo ya no esté ustedes hagan lo que quieran; ¿entendieron?”. • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentarles sus sueños. Pero, por sobre todas las cosas, el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, logrando que cada uno se sienta comprometido en sacar la empresa adelante, cueste lo que cueste, y procurando que los hijos puedan trabajar “Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no se puede hacer todo como antes. Suelen aparecer…problemas de productividad, comerciales…” 11 juntos sin necesitar que su padre actúe como árbitro frente a las discusiones. Así nos comentaba uno de los hijos del fundador de una empresa muy exitosa: "Mis hermanos y yo discutimos muy seguido, casi siempre por cosas no muy importantes, que no podemos resolver nosotros, por eso tenemos que acudir a nuestro padre. Mi pregunta es: ¿cómo solucionaremos nuestros desacuerdos cuando no esté el fundador?".

TERCERA CRISIS: FALLECIMIENTO DEL FUNDADOR Y

TERCERA ETAPA  Y CRISIS POR DISPUTA DE PODER ENTRE LOS HERMANOS

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre –o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de forma imprevista. La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, no sólo por lo que ésta supone para el fundador sino también por la incertidumbre que genera sobre cómo será la dirección de la empresa con la ausencia de éste y de cómo los hermanos se entenderán para gobernar la empresa y manejar los conflictos de modo de preservar la unidad y armonía familiar. Por ello, es una cuestión que suele postergarse, y en vez de tratarla como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara en forma precipitada e intuitiva bajo una fuerte presión emocional. A raíz de lo expuesto anteriormente, la decisión sobre la sucesión debe ser tomada en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la generación siguiente. La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas, que suelen estar involucrados en un proceso de sucesión, generando la dinámica para lograr una buena comunicación entre ellos. Los obstáculos comunes en la comunicación se suelen dar por los temas tabú, es decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal. Algunos ejemplos los encontramos en los problemas relacionados con: • El mal desempeño de un hermano o, peor aún, del hijo de un hermano, en el caso que debieran tomarse medidas al respecto. Este tipo de situaciones generan, en forma inmediata, problemas de relación entre ellos, porque quien debe tomar la decisión no sabe cómo conversar sobre este tema sin que esto ocasione problemas con el hermano o hermana y, por consiguiente, con su cuñado o cuñada. • La administración del poder, especialmente sobre cómo se toman las decisiones en la empresa. • Los temas económicos. En determinadas ocasiones algunos creen que por ser los que más aportan debieran tener una compensación económica por ello, pero, al no saber cómo tratar este tema sin que sus hermanos se sientan molestos, lo triangulan a través de otros familiares.

CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO CORPORATIVO PROFESIONAL

Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona (el fundador) ahora debe compartirse entre los hijos, quienes deben concensuar el poder en pos de tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF de forma tal de poder superar la crisis de la etapa anterior. Además, si la empresa ha crecido lo suficiente probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la administración de una organización más compleja. Por esta razón la familia debe concentrarse en mejorar la calidad de gobierno, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF. “La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas… generando la diná- mica para lograr una buena comunicación entre ellos.” 1

CUARTA CRISIS: CUANDO ACCIONISTAS FAMILIARES, EL DIRECTORIO Y LA GERENCIA GENERAL ENTRAN EN UN CONFLICTO DE PODER

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información. Dado que los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente de confianza y un flujo mínimo de información. El directorio no conoce las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuenta con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general. Al no ser clara para algunos accionistas familiares la situación económica de la EF y la forma en que se han tomado ciertas decisiones claves la confianza de éstos va menguando y así comienzan a originarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa. En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad. La falta de transparencia de información sobre la gestión de la empresa y las decisiones más relevantes promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre quienes la dirigen. La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las expectativas de los accionistas. La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a los accionistas familiares que suelen ser los que ejercen mayor poder, es decir, los que toman las decisiones. De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, para la armonía familiar. CONCLUSIONES Conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de la siguiente etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidas las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar, con anterioridad a que sea necesario aplicar las normas. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa, evitando así una influencia perjudicial hacia los intereses de la misma. De este modo, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa. Reconocemos que la aplicación de reglas claras encontrará cierta resistencia por parte de algunos familiares, pero ellos deberán considerar los riesgos que asumirían por no contar con un gobierno con cultura profesional. Los familiares que detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino ya que les demandará un mayor trabajo tener que rendir cuentas y respetar normas de gobierno. Además, hay que reconocerlo, la informalidad en el gobierno es más cómoda para quien ejerce el poder, pero termina siendo dañina para el futuro.

TALLER: los estudiantes deberán graficar las etapas del ciclo de vida de una empresa familiar conocida por ellos.

Por ejemplo: 

Leches La Mejor de Cúcuta. (Familia Navas)

Café Galavis.(Familia Galavis)

Traperos La Mejor. (Familia Maldonado)

Cerámica Italia (Familia Ararat)

Periódico la Opinión (Familia Colmenares)

Transportes Trasan (Familia Acevedo)

Distribuidora de Drogas Gómez Plata (Familia Gómez)
Hotel Casablanca (Familia Gelvez)
Inprosistemas del Norte (Familia Wilches)

Hotel Arizona (Familia Riascos)
Trajes Valher (Valencia hermanos)
Inmobiliaria Buenahora (Familia Buenahora)

2. sucesión en la empresa familiar

Menos del 30 por ciento de las empresas familiares en el mundo pasan a la segunda generación, la mitad que en otro tipo de compañías. ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión? El análisis debe hacerse en tres esferas distintas: familia, negocios y propiedad. Aunque al comienzo de las empresas familiares las tres están mezcladas, tarde o temprano serán problemas independientes que evolucionarán, cada uno a su manera, e implicarán decisiones por separado.

Primero, la sucesión es parte del desarrollo de la familia misma, de las relaciones entre padres e hijos y las nuevas generaciones. Las familias pueden utilizar dos herramientas fundamentales: el planeamiento estratégico de la familia y el protocolo familiar. El primer paso es desarrollar las instituciones que separen las tres esferas, empezando por un consejo de familia elegido que aboque los problemas netamente familiares, y va a servir como vocero de la familia ante la empresa (que debe tener un consejo o junta directiva operante).

Este consejo lidera el desarrollo de las reglas de juego sobre la relación entre la familia y la empresa (protocolo), un proceso largo en el que deben involucrarse todos los miembros de esta. Segundo, el negocio se maneja y evoluciona independientemente de la familia, pasando típicamente de un solo negocio o ramo de actividad a entrar en compañías relacionadas como proveedoras o distribuidoras, y así se desarrolla una cadena de empresas relacionadas; después se entra en la diversificación de negocios bien distintos.

Este desarrollo típico ofrece oportunidades para que las nuevas generaciones se vayan integrando a cargo de los negocios nuevos, cada vez con más independencia. Igualmente, de una dirección centralizada unipersonal de la empresa se requiere pasar a establecer políticas y procesos descentralizados, a darle cabida a especialistas y administradores no familiares, a una junta directiva capaz de manejar la complejidad de los nuevos negocios con bien documentados planes estratégicos de negocios.

Tercero, la evolución de la propiedad de la empresa presenta desafíos y oportunidades para la sucesión. Iván Lansberg, indica que lo primero es diferenciar entre la propiedad y la gestión. Lo segundo es profesionalizar la relación con los accionistas familiares, quienes tienen derechos como todos. Tercero, escoger bien a los nuevos accionistas externos, que tengan afinidad con la empresa y conozcan las políticas financieras de la misma. Finalmente, la capacitación sobre el manejo del patrimonio para los accionistas familiares.

La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y valores que hacen de la continuidad de la empresa un valor central de la familia; el liderazgo y su desarrollo sano dentro de la familia y de la organización; el plan de largo plazo (estrategia); la decisión de que sucesivas generaciones tomarán el mando con autoridad y harán cambios de rumbo; la apertura a que personas externas contribuyan como administradores o nuevos socios.

La sucesión no es un problema lejano para cuando los fundadores estén mayores, ni es un inconveniente que se puede resolver a corto plazo: requiere previsión, empezar cuando no haya problemas. El sueño de los fundadores es que su compañía perdure, como orgullo y sustento familiar.

La peor sucesión ocurre en una notaría, cuando inesperadamente fallece el fundador y se lee su testamento. La sucesión es un problema de liderazgo, en dos dimensiones complementarias: del que quiere hacer y del que deja hacer, en una relación de cariño y respeto entre padres e hijos ('criar hijos ricos pero con mentalidad de clase media').

Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener suficiente conciencia y sabiduría para resolver bien, al mismo tiempo, la continuidad de la empresa y del legado familiar.

Es muy difícil conseguir un sucesor preparado para asumir la dirección de la compañía. Generalmente los hijos poco gustan del rol del padre en la empresa, y son muy pocos los que se preparan para sucederle. Se dice que el padre es el artesano emprendedor, el hijo es el profesional que disfruta del esfuerzo y de la prosperidad del padre y los nietos o sobrinos terminan con la empresa en la tercera generación.

3. Innovación en las empresas familiares

El peso de la empresa familiar en el tejido empresarial mundial es enorme, y no sólo porque más de dos tercios de las empresas familiares son familiares, sino porque a nivel nacional y local ejercen una influencia notable en el desarrollo sostenible del planeta.

Hay algunos factores que influyen en la capacidad innovadora de las empresas familiares: recursos financieros, acceso al crédito, la estrategia a largo plazo, la profesionalización de la gestión, la buena gestión del talento y muy especialmente el desarrollo del espíritu emprendedor en los sucesores, esto es, no permitir que se acomoden y a la vez lideren la gestión. 

Con razón José Carlos Casillas, profesor de la Universidad de Sevilla, afirma que en la mayoría de las empresas familiares el fundador fue un innovador estratégico que hizo lo más difícil. Por eso, la tentación de acomodarse y perder ese impulso emprendedor es grande, y sólo puede evitarse con una gestión profesional y el espíritu emprendedor, construido desde la formación, el coaching y planes de carrera que estén incorporados al protocolo de familia y a un adecuado plan de sucesión. 

Por último, quiero destacar la importancia del capital humano, un factor que incide directamente sobre la capacidad innovadora de las empresas y sobre el que a menudo no se le presta la suficiente atención. Una de las principales prioridades de los países más avanzados es el desarrollo de personas con mejores capacidades para la creatividad y la innovación. 

De hecho, cualquier actividad innovadora depende en gran medida de que las personas sean capaces de generar conocimiento e ideas aplicables a sus entornos laborales. Necesitamos un nuevo tipo de educación, que el SENA ha entendido perfectamente, que compagine la educación y la formación práctica. La sociedad del saber no se puede construir sin la sociedad del hacer. Por eso las universidades están en el proceso de dejar de ser verdaderas universidades. Nos excusamos en la gente, en que cada vez llegan menos preparados, cuando el problema de fondo es otro bien distinto. 

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares transcurren, al igual que las no familiares, por distintas etapas. Sin embargo, en el primer caso, las etapas -analizadas en el siguiente artículo- evolucionan conjuntamente con los ciclos y retos de la empresa y de la familia

Normalmente, para una pareja, constituir una familia supone tomar distancia de su familia de origen. Cada miembro aporta al nuevo grupo creado su “ADN”, y mediante la convivencia se va estableciendo una forma de actuar en la familia que, desde el nacimiento del primer hijo, cuando se produce el reparto de funciones, marcará el futuro de todos ellos.

Creación

Cuando nace una empresa, a través de una oportunidad de negocio, también se incorporan una serie de personas al proyecto. En cualquier caso, lo que el emprendedor-fundador espera es que todos sean parte de su familia, porque su reto es personal, emocional y económico. La implicación del capital personal complementa a la falta de capital financiero.

Habitualmente, la visión estratégica y la gestión corresponden al emprendedor. Durante la etapa de creación de la empresa y la familia, se producen momentos críticos en ambos frentes: los hijos pequeños de la familia no son tan atendidos por el padre como éste quisiera, por el tiempo que le exige su otro hijo, el hijo “económico”, que es la empresa. Además, la madre-esposa se siente muchas veces “olvidada” ante la prioridad que significa la empresa para su esposo. Si esta joven pareja deja que estos dos mundos se vayan distanciando entre sí, las diferencias empiezan a trasladarse a sus respectivas parcelas y a su papel en cada una de ellas. La madre pasa a tomar el poder en la familia con su responsabilidad, gestión y sabiduría. El padre crea su mundo en la empresa. Dedica todo el tiempo posible porque, al no disponer de recursos, tiene que llegar a todo y controlarlo. También genera un entorno de colaboradores a los cuales “adopta” en el sentido económico de la palabra.

En una empresa pequeña de nueva creación, el tiempo debe multiplicarse a través de la multifunción de los trabajadores y los directivos implicados. La financiación se hace por la vía de la auto capitalización a través de la acumulación de los beneficios

Normalmente, los fundadores-emprendedores son personas con unas características determinadas. Suelen detentar una fuerza, ingenio e intuición poco habituales. No acostumbran a ser muy organizados, pero sí muy constantes y con habilidades personales por encima de la media. Estas características les hacen ser unos gestores muy particulares y generar a su alrededor filias y fobias. No es fácil vivir al lado de un emprendedor porque, normalmente, es un autodidacta; nadie hace las cosas mejor que él, no tiene tiempo de enseñar a nadie y lo tiene todo en la cabeza. Sobrevivir a su lado es parte de una aventura: hay que ser, también, una persona especial. El concepto de la lealtad se asocia al proyecto del emprendedor.

En una empresa pequeña de nueva creación, el tiempo debe multiplicarse a través de la multifunción de los trabajadores y los directivos implicados. La financiación se hace por la vía de la auto capitalización a través de la acumulación de los beneficios.

El emprendedor aplica esta forma de actuar en la empresa a la familia, e incluso a los amigos cuando se encuentra con ellos. Llega a fantasear que no es entendido por su esposa, que cada vez lo percibe más diferente, y en cuanto a los hijos, que en muchas ocasiones no sienten a un padre sino a un “jefe”. Ya no convive con la familia, sino que le da órdenes.

Este padre, esposo, emprendedor, jefe, acaba desarrollando ciertos aspectos en su personalidad que, si no son corregidos, con el tiempo pueden generar distorsiones. Lo veremos en las siguientes etapas de ciclo vital de la familia y de la empresa.

Expansión

Durante la etapa de expansión, las empresas familiares se enfrentan al fenómeno del crecimiento, con sus ventajas e inconvenientes. Podemos decir que, llegada la etapa de expansión, la empresa camina como un joven adulto. Tiene más exigencias y aspira a nuevas metas, pero sigue siendo necesario el control del fundador.

La familia, ya crecida, empieza a percibir los beneficios. El nivel económico sube y esto tranquiliza bastante a todos. Por la parte de los inconvenientes aparecen dos claramente definidos: uno es el reconocimiento que necesitan ambos, la esposa y el esposo; y el otro, la sensación que tiene el emprendedor de que se encuentra desbordado. Entra en problemas organizativos.

El paso que realiza a continuación es repartir las funciones, reservándose aquellas en las que su presencia es la más importante (la parte técnica o la comercial, o ambas). Lo primero es contratar a un responsable administrativo-financiero: joven, leal y formado. Seguidamente, y dependiendo de su nuevo rol asignado, promociona a sus principales colaboradores, que desde los inicios han estado con él.

Esta etapa empresarial suele coincidir con la etapa de madurez personal, en torno a los 45 años. Se trata de un momento críticoporque supone un repaso a todos los aspectos personales y profesionales. El emprendedor ha dejado de ser una promesa para convertirse en una realidad, y ya no puede cometer errores empresariales y, menos, personales. Es la etapa en la que acostumbran a producirse rupturas de índole familiar. Éste es el primer y principal error que se suele cometer.

También es la etapa en la que los hijos ya tienen una edad próxima a la pubertad y empiezan a visitar al “hijo económico”de la familia, la empresa (su “hermano económico”), al que su padre y su madre han “criado” igual que a ellos. Es la etapa de visitas los fines de semana, de arreglar la oficina, “robar el material de oficina”, correr por el almacén jugando al escondite, hablar con los empleados, etc. Alcanzada la adolescencia, cuando llegan las vacaciones hay que ir a trabajar. Es el momento del verdadero encuentro con el trabajo y con su padre.

Hasta la fecha, la preocupación de los padres era consolidar el proyecto empresarial para conseguir su objetivo personal: lograr la supervivencia familiar. Sin embargo, la llegada de sus hijos como “visitantes” a la empresa hace que el padre organice el futuro a sus hijos, cometiendo los siguientes errores: les indica lo que deben estudiar sin tener en cuenta su verdadera vocación; piensa que su sentido del esfuerzo y del compromiso es idéntico al suyo; les pide que vengan a trabajar porque los necesita; cree que no hay mejor maestro para sus hijos que él mismo y que ha llegado el momento de aportarles el tiempo que hasta ahora no les ha podido dedicar y no comprende por qué tienen que trabajar en otra empresa. Piensa que deben hacerlo en la suya.

Ese afán clasificatorio y directivo acaba, normalmente, cruzando una línea roja en la formación de sus hijos: limita su desarrollo y no les deja equivocarse, lo que genera, en algunos casos, altos niveles de frustración en los hijos como consecuencia de su exigencia y convierte a algunos de ellos en “pasotas”.

Consolidación-profesionalización

La consolidación da alcance a la madurez del negocio, que va acompañada de la madurez de la familia. En general, suelen haber trascurrido 20 años desde la anterior etapa, consolidando su mercado, su estructura y su financiación, y logrando mantener su nivel de evolución. Los hijos, normalmente, se han marchado ya de casa. Algunos están casados, viven en pareja o no, tienen hijos y mantienen su independencia. Los que trabajan en la empresa familiar poseen sus privilegios, pero también pagan sus peajes. Los que están trabajando fuera de la empresa familiar o tienen otros objetivos profesionales, perciben el mundo de la empresa desde la distancia.

Es el inicio del relevo en determinadas funciones del emprendedor. Éste se encuentra cansado, debe preocuparse más por su salud y percibe la sociedad de otra forma. También tiene que pensar en quién puede ser su sucesor/a o, al menos, en aquel/la, familiar o no, que le acompañará en el liderazgo de la empresa, y en si ese nuevo líder será o no aceptado.
Esta fase, además, suele coincidir con importantes cambios en los mercados, en la estructura y en la renovación del negocio en general, lo que exige una mayor profesionalización. Las decisiones referidas a la empresa y al patrimonio deben tomarse, por lo tanto, de manera profesional –evaluando los pros y los contras– y haciendo partícipes a la mayor parte de miembros de la familia. También es una etapa en la que se recoge la inversión emocional de la familia. Es el momento en el que afloran los valores y la ocasión de poner en práctica el modelo de comunicación que ha existido hasta entonces.

Es el inicio del relevo en determinadas funciones del emprendedor. Éste se encuentra cansado, debe preocuparse más por su salud y percibe la sociedad de otra forma. También tiene que pensar en quién puede ser su sucesor, que le acompañará en el liderazgo de la empresa, y en si ese nuevo líder será o no aceptado

Numerosos estudios han demostrado estadísticamente que el cambio generacional es el momento más crítico de las empresas familiares: dos terceras partes de este tipo de empresas no consiguen superar el cambio, lo que provoca su desaparición y la consiguiente disputa familiar.
Las causas de tan alta “mortandad” hay que buscarlas en la falta de planificación de la sucesión por parte de la generación que tiene dicha responsabilidad. Un legado empresarial construido mediante un tremendo esfuerzo personal no puede desperdiciarse por no afrontar, ordenadamente, el cambio generacional. Antes del cambio generacional, la convivencia generacional es un paso previo necesario e imprescindible para encajar las voluntades de toda la familia en aras de permanecer al frente de la empresa.

Según mi experiencia, la planificación de la estrategia familiar es el instrumento necesario e imprescindible que facilita la comunicación de la familia sobre la decisión a tomar entre todos. La opción fácil es refugiarse en el testamento y dejar que las diferencias en la siguiente generación y en el cónyuge superviviente se resuelvan a través de la herencia. Sin embargo, aunque esa solución es fácil para los padres, es una “bomba de relojería” para los hijos.
Me extraña encontrar empresarios que han sido capaces de levantar importantes empresas y que, a la hora de planificar la continuidad de su obra, sean tan negligentes. Al final, meter “la cabeza debajo del ala” y que lo solucione otro (abogado, amigo, directivo o banquero, etc.) es demasiado arriesgado.

EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

¿SABES QUÉ ES EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL? 

En este post estudiaremos su concepto y compartiremos algunos datos interesantes. Así que si te llama la atención el emprendimiento sigue leyendo que esto va a estar muy interesante.

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Veamos qué es emprendimiento empresarial:

No es un concepto muy diferente al que ya conocemos, sin embargo hay que hacer énfasis que lo que se emprender (inicia, crea…) está enfocado en la creación de empresas. Es decir, que particularmente el emprendimiento empresarial se enfoca en generar ingresos por medio de la venta de un producto o servicio.

¿No es lo mismo emprendimiento empresarial que emprendimiento?

No, hablar de emprendimiento abarca muchas otras cosas, y un ejemplo es que pudiéramos estarnos refiriendo a un emprendimiento social, el cual no es necesariamente empresarial. En este caso, para que entiendas más qué es emprendimiento empresarial, los emprendimientos sociales buscan principalmente un impacto en la sociedad, mientras que el empresarial busca un impacto en el mundo comercial, busca generar ingresos, etc.

Más información: 

Tipos de emprendimiento social ¿Qué emprendedor eres?

Esto no quiere decir que el emprendimiento empresarial sea malvado, pues de forma indirecta si tiene un impacto en la sociedad ¿Cómo se desarrolla un país (ámbito político, social…) sin una buena economía? ¿Y cómo mejora la economía sin empresas? esto nos da a entender que los emprendimientos empresariales son de suma importancia.

¿Sabes qué es emprendimiento empresarial?

Jeffrey A. Timmons también nos dice qué es emprendimiento empresarial

Este personaje que es profesor en el sector de enfoque empresarial nos dice que el emprendimiento empresarial es el acto de tomar decisiones y acciones humanas para construir algo que sea de valor donde antes no había anda, por eso hace énfasis que se deben tomar acciones creativas. Y para mi es muy curioso cuando dice “Algo que sea de valor“, porque a pesar de que todos los emprendimiento así no sean empresariales tienen un valor, específicamente el empresarial le da más importancia a este valor, claro está desde la parte financiera. Una empresa debe ser diseñada de manera que cada día que pase genere más ingresos y por ende su valor en el mercado aumente.

Y el otro punto que me encantó es que dice “Donde no había nada“. Esto quiere decir que no hay excusas para no emprender, si eres de los que dices “Es que no tengo esto, o no tengo lo otro…”, quiere decir que es el momento ideal para emprender.

Ventajas del emprendimiento empresarial

Ya entendemos qué es el emprendimiento empresarial, es hora de conocer sus ventajas o beneficios. Y rápidamente quiero compartir algunos a continuación:

• Como ya expliqué antes es la base para que una nación se desarrolle.
• Generas empleo.
• Alcanzas el sueño de muchos ¡Ser tu propio jefe!
• Puedes manejar mejor y de forma flexible tu tiempo.
• Puedes tomar tus propias decisiones.
• Ayuda a mantener el equilibrio de la economía:
• Ofrece un producto que necesita la población.
• Al ser ofertante contribuyes a que los precios bajen debido a la competencia, esto equilibra la economía.

¿Sabes qué es el emprendimiento empresarial como materia de estudio?

Este tema es tan importante que no solo existe la acción de emprender una empresa, sino que también existe el emprendimiento empresarial como asignatura o materia de estudio en las instituciones educativas. Y podemos decir que es una materia que se plantea como objetivo que el estudiante pueda desarrollarse de tal manera que pueda tomar una iniciativa a nivel empresarial aplicando cada uno de los conocimiento adquiridos.

Que exista esta asignatura es de mucho valor para una nación. Ya que lo tradicional es que pensemos en lo futuros profesores, médicos, ingenieros, pero ¿Y los empresarios?. El emprendimiento empresarial debe estar en todas partes, aún cuando sabes que los estudiantes quieren ser ingeniero o profesores, ya que eso no quiere decir que serán empleados ¡Ellos pueden tener sus propias instituciones y empresas donde ejerzan sus profesiones!

Así que, si lamentablemente en tu país, estado, provincia e incluso institución (o la de tus hijos) no se toma en cuenta el emprendimiento empresarial puedes hacerlo por tu propia cuenta. Me refiero a que te eduques o enseñes a tus hijos lo que es emprender en este sector, y ellos decidirán más adelante si emprenden o no. Tal cual sucede en las escuelas que nos enseñan diversas materias, y luego somos nosotros los que decidimos que camino tomar ¡Pero no podemos cerrar la puerta al aprendizaje!

¿Cómo tener un emprendimiento empresarial?

No nos sirve de mucho saber qué es emprendimiento empresarial si no sabemos ponerlo en práctica. Es por esto que te quiero compartir algunos tips que te van ayudar:

• Debes tener una idea de negocio. Para esto te ayuda mucho saber ¿Qué negocio te gustaría montar?
• Analiza la rentabilidad de dicho negocio.
• Diseña el modelo Canvas de dicho negocio.
• Con el Canvas tiene mucho adelantado, ahora solo queda cumplir con lo que allí haz establecido. Pero esto es solo para comenzar, porque en realidad hay muchas otras cosa que hacer, pero para comenzar está bien. Y para ampliar información te invito a ver el siguiente vídeo.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

2. Encuentro:
Características de la empresa familiar. Ley 1014. Generalidades.

Las empresas familiares representan, por su parte, el modelo más antiguo y difundido de empresas a lo largo de todo el mundo. Para calificar de empresa familiar, un miembro familiar que oficia de director y accionista, debe poseer un 20% de derechos de voto y la mayor cantidad de acciones en relación con los otros accionistas. Es así que no importa si es pequeña, mediana o grande (en general, existe mucha confusión respecto a este último punto). De hecho, dentro de las empresas familiares más conocidas a nivel mundial se encuentran Samsung Group, Walmart y Grupo Tata, las tres de gran magnitud.

Fuente: https://www.caracteristicas.co/empresa-familiar/#ixzz5cmOAWddo

Principales características de las empresas familiares:

1. Propiedad y gobierno

La mayor parte de las acciones, así como la influencia directa en la empresa, control y gestión, están a cargo de los fundadores o miembros familiares.

2. Ventajas y desventajas

Ventajas: Las empresas familiares cuentan con un muy buen nivel de competitividad en el mercado internacional, tienen una complejidad mayor a la de empresas con otras características; son organizaciones comprometidas, ya sea desde la perspectiva humana o social, la empresa significa en la vida personal de sus miembros familiares, más allá de la rentabilidad. Como hay empeño en mantener las relaciones a salvo, los objetivos son más bien personales y pueden estar por encima de la búsqueda de beneficios. En este sentido, tienen un comportamiento estratégico muy diferente al de otras empresas.

Desventajas: Las empresas familiares son más reticentes al riesgo, por las cualidades anteriormente mencionadas: se comprometen más intereses humanos en un contexto de competitividad. Suelen, siguiendo la misma línea, ser conservadoras; no suelen orientarse al crecimiento, es decir que mantienen su nivel de rentabilidad; y por último, les cuesta conseguir los recursos necesarios, esto último debido a la falta de financiación, propio de las pequeñas e incluso medianas empresas.

3. Sucesión

La sucesión de la empresa familiar, en el pasado estaba reservada al primogénito varón. Con el tiempo, cada vez más mujeres se hicieron responsables de ellas y ocuparon posiciones calificadas. La sucesión, por su parte, puede verse afectada por el tamaño de la familia y con las consideraciones relativas a la capacidad de gestión, de compromiso y técnica.

4. Racionalidad generacional

A través de las generaciones, las medidas en las empresas familiares tienden a ser más racionales. Al principio, cuando están a cargo del fundador, es él quien se encarga de tomar las decisiones. Cuando la siguiente generación hereda la empresa, hay un mayor grado de consulta a la hora de tomar decisiones importantes. La tercera generación concitará un consenso y llamará a votación.

5. Problemas de índole emocional

El mayor desafío para las empresas familiares es el de tener que lidiar con sus conflictos emocionales. Para ello, deben capacitarse y cuidarse de no arruinar el legado por tensiones internas.

6. Proceso de Justicia

Las medidas de las empresas familiares se miden según su justicia, regularmente, por eso es un punto muy valioso. Lo que se considera justo, así sea por parte de los familiares como de otros miembros, tiene más posibilidades de ser aceptado. Un proceso justo deviene en justicia organizacional y crea las bases para la participación de la familia a lo largo de las generaciones.

7. Mitos de tradición familiar

Generalmente estas empresas presentan un carácter muy conservador. A veces, sobrellevar mitos (o creencias) familiares -patrones de comportamiento del mundo exterior, etcétera- puede ser un buen remedio contra el estrés y la ansiedad, pero lo cierto es que también reduce la flexibilidad y capacidad de respuesta ante nuevas situaciones.

8. Los Tres Círculos

El modelo de los Tres Círculos es un indicador de los roles familiares en una misma empresa. Se habla de tres círculos: Familia, Empresa y Propiedad. Los roles vinculados pueden enfrentarse o coincidir. Todos los miembros familiares forman parte del círculo Familia, pero lo cierto es que no todos serán propietarios. Los propietarios administran el capital financiero. En el círculo Empresa puede haber o no miembros familiares.

Lo característico de las empresas familiares es la integración de estos círculos, puesto que muchas veces dan lugar a conflictos. Estadísticamente, los miembros familiares tendrán como prioridad el capital emocional, mientras que los ejecutivos de la empresa se preocuparán por el capital social -la reputación en el mercado- y los dueños tendrán el interés puesto en el capital financiero.

9. El Genograma

El Genograma es una tabla en la que se registran fechas importantes pero además relaciones entre familiares, lo que lo hace especialmente útil para reconocer patrones de conducta y poder enfrentarlos con racionalidad.

10. Proceso de Planificación Paralelo

Este proceso refiere de una planificación que sopesa los requerimientos del negocio y la familia. Hay cinco puntos centrales en los que estas necesidades confrontan y debe intervenir una medida de planificación en paralelo. Ellos son el capital, el control, la ocupación -de qué forma se selecciona la persona que realizará determinada función, el conflicto -el que hay que evitar a fin de que no se convierta en el patrón- y cultura -relativo a la forma de transmisión de valores y la tradición de la empresa-.

Fuente: https://www.caracteristicas.co/empresa-familiar/#ixzz5cmRZCOA0

Ley 1014 del 2006

La ley 1014 del 26 de enero del 2006, busca fomentar  LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO, promoviendo el espíritu emprendedor entre los estudiantes,  egresados y público en general y hacer de estos personas capacitadas para innovar, desarrollar bienes tangibles o intangibles  a través de la consolidación de empresas. La ley de emprendimiento tiene como principios fundamentales, la formación integral del ser humano, fortalecimiento de procesos de trabajo productivo, promover la asociatividad, desarrollar la personalidad y apoyar los procesos de emprendimiento sostenibles de carácter:  social, cultural, ambiental, regional e internacional.

¿Qué pretende la ley?

• Promover el espíritu emprendedor.
• Desarrollar y fomentar la cultura emprendedora
• Que Colombia tenga emprendedores con ideas de negocios exitosas
• Crear un vínculo ente el sistema educativo, la empresa,  el estado y el emprendimiento.
• Generar empresas competidoras y reconocidas en el mercado nacional e internacional.
• Promover la innovación y la  creatividad.
• Fortalecer las unidades productivas existentes.

                                   ¿A qué se compromete el gobierno?

• Promover y garantizar el vinculo entre el sistema  educativo, la empresa y el emprendimiento.
• Designar recursos monetarios públicos, físicos y humanos a través del ministerio de comercio, industria y turismo para apoyar las redes de emprendimiento.
• Buscar acuerdos con las instituciones financieras para apoyar a los nuevos emprendedores.
• Generar condiciones para que en las regiones surjan fondos de inversionistas que apoyen las ideas de negocios.
• Establecer fondos a través de los planes semilla y de capital de riesgo para apoyar nuevos emprendedores

¿Qué son las redes de emprendimiento?

• La red de emprendimiento nacional está conformada por quince (15) instituciones públicas y privadas como lo son: Los Ministerios, SENA, Colciencias. FENALCO, ACOPI, Planeación Nacional y otras fundaciones que apoyan la cultura del emprendimiento como las Cajas de Compensación Familiar.
• Existen también la red regional para el emprendimiento adscritas a las gobernaciones departamentales como: la Secretaria de Productividad y Competitividad en Antioquia, Cámara de Comercio. Las alcaldías a través de la Secretaria de Desarrollo Social y otras  instituciones.

¿Cómo fomentar la cultura del emprendimiento en Colombia?

• Con la enseñanza obligatoria del emprendimiento desde el preescolar hasta la universidad.
• Creando sistemas de comunicación y orientación profesional en convenio con el SENA, ICFES y COLCIENCIAS.
• Estructurando formadores emprendedores.
• Con programas de acompañamiento para la consolidación de empresas a través de actividades como asesorías,   plan padrino y otras.
• Generando programas de comunicación y promoción hacia la cultura emprendedora.
• Promocionando espacios para la asociatividad y generación de redes como: Los Prodes (Programas de Desarrollo Empresarial  Sectorial) coordinados por ACOPI, alianzas estratégicas entre empresas de un mismo sector económico, los CLUSTER (Concentración geográfica de empresas e instituciones especializadas y complementarias de actividades relacionadas)
• Defendiendo la cultura del emprendimiento, con estrategias de posicionamiento  a través de los medios de comunicación y los centros educativos.